(Traducimos aquí, en tres partes, un video breve de la última edición del u.lab 1x.)
I
Soy Kenneth Hogg, uno de los directores del Presencing Institute.
La mayor parte de mi carrera la he pasado en la función pública. Y supongo que he pasado la mayor parte de mi tiempo liderando e involucrado en diferentes tipos de cambio en los servicios públicos.
Hay diferencias entre intentar liderar el cambio dentro de una organización o desde dentro de una organización, por un lado, en comparación con liderar el cambio como individuo. Y uno de esos cambios para mí es que creo que dentro de las organizaciones a menudo hay una suposición, y es una suposición implícita, que hay roles en la organización que habitamos por un tiempo. Desempeñamos ese rol y luego pasamos a un rol diferente. Y otra persona asume ese mismo rol. Y esa es una manera bastante seductora de pensar en ello. Pero en realidad, creo que no es así como funciona.
En cambio, me he dado cuenta con el tiempo que la forma en que hacemos estos papeles crea el rol. La forma en que operamos define el rol. Y eso, me parece, es una idea bastante liberadora… ciertamente a mí, me ha liberado para abrazar diferentes formas de actuar y liderar y actuar, especialmente cuando lidero el cambio.
Así, por ejemplo, cuando se trata de experimentar con nuevos enfoques dentro de una organización, muy a menudo no tienes un mandato organizacional más amplio
para eso. Tal vez tengas permiso para experimentar. Pero realmente no tienes una masa crítica de colegas contigo en ese viaje. Así que puedes sentirte un poco como si tienes un pie dentro de la organización y un pie fuera de la organización. Y eso puede parecer un poco vulnerable. Sin embargo, la belleza de la creación de prototipos es que en realidad no necesitas poner tu organización en general en riesgo en la experimentación e innovar. La idea es que estás probando el cambio en el mínimo nivel viable. Y cuanto más a menudo pruebes, más a menudo recibes datos de vuelta.
Alguien me dijo una vez que si pruebas cada seis meses, aprendes cada seis meses.
Si pruebas mensualmente, aprendes mensualmente.
Si pruebas a diario, aprendes a diario.
Entonces, ¿por qué no probar a diario?
¿Por qué no buscar el mínimo cambio viable, una intervención que podríamos probar durante un día o dos y ver qué pasa y aprender de ello?
Y así, muy rápidamente, creo que es posible llevar a escala nuevas ideas para el cambio basadas en la experiencia real de probarlas en la práctica. Y si las cosas no funcionan, también es estupendo, porque sabes que no debes seguir haciéndolas.
No siempre tiene que funcionar a la primera.
De hecho, probablemente sea mejor tener unos cuantos fracasos primero antes de aterrizar en la cosa que realmente funciona en este sistema.
En mi propia carrera, he participado en algunos trabajos para mejorar el apoyo de los servicios públicos a los niños y jóvenes en sus primeros años de vida. Y es un área en la que hay muchas literatura internacional sobre buenas prácticas. Sin embargo, también sabemos que todo cambio es local. Todo cambio tiene que ser contextualmente específico. Así que fue el enfoque de creación de prototipos lo que permitió a diferentes maestros de preescolar, diferentes trabajadores sociales, diferentes educadores, diferentes organizaciones del tercer sector probar y poner en práctica a muy pequeña escala diferentes enfoques a escala local, recopilar datos y luego construir sobre lo que funciona mejor.
II
El papel de los datos es muy importante en esto, creo, particularmente cuando estamos hablando de cambio sistémico o cambio dentro de una organización más grande.
En primer lugar, es importante que lo que funciona en la práctica se comparta. Así que necesitamos alguna manera de que la gente comparta y muestre lo que han hecho de la manera más abierta posible para que otros aprendan de eso. Eso es muy importante, y también que otros puedan probarlo, porque lo que funciona en un lugar podría no funcionar en otro lugar.
Pero la segunda razón por la que los datos son importantes es porque, en verdad, los cambios en los que muchos líderes están trabajando tardarán semanas, meses o años en obtener los resultados que quieren ver. Y en realidad no es creíble en estos sistemas decir, “tengan paciencia conmigo por un par de años, por favor, que ya volveré con noticias cuando haya terminado”. Realmente no se puede gastar el dinero de otras personas por tanto tiempo basándonos sólo en confianza.
Así que lo que puedes hacer en el ínterin es recopilar datos sobre lo que está sucediendo. Tal vez no puedas decir que el resultado a largo plazo mejoró de x a y. Pero puedes decir: “semanal y mensualmente, hemos probado este número de cosas en este número de lugares. Y los primeros resultados muestran efectos positivos. Y estamos aprendiendo de impactos menos positivos aquí.”
Tener esa historia que contar es una parte absolutamente crítica para mantenerte en el juego como líder.
No es creíble operar en silencio.
Es muy importante ser capaz de comunicar lo que está pasando y dar a la gente una idea de esa actividad para que al menos puedan formarse su propio juicio sobre si esa actividad les parece valiosa y positiva y algo en lo que quieren participar,
III
Para mí, la noción de la “condición interior” no es solo una cosa extra y agradable de tener. Para mí, se trata de la cuestión de: “¿cómo soy capaz de conectar con lo que realmente importa a otras personas?”
Así que en lugar de operar sobre la base de las posiciones que se toman o las políticas que se defienden, o las palabras de la gente a nivel superficial, la pregunta es: ¿cuáles son los intereses que están realmente debajo de eso? ¿Cuáles son los supuestos que están detrás de lo que están haciendo? ¿Cuáles son sus creencias? ¿Y cuáles son los valores que las sustentan también?
Y realmente no puedo comprometerme con esas cosas en otras personas a menos que pueda comprometerme con mi propia versión de eso primero. Así que la conciencia de mi condición interior —lo que me importa, lo que es importante para mi, lo que me pone ansioso, lo que me da alegría, lo que me motiva—mi conciencia de eso está, creo, en correlación directa con mi habilidad para sentir eso en otras personas.
Y como líder del cambio, particularmente dentro de los sistemas, si no puedes cultivar esa cualidad, entonces estás atrapado para siempre en el nivel del cambio estructural formal, la parte del iceberg sobre el agua.
Y eso puede ser eficaz, hasta cierto punto.
Y muy a menudo es lo que hacemos.
Pero creo que también sabemos que todos hemos visto muchos ejemplos donde has cambiado las estructuras, pero los comportamientos subyacentes debajo de la línea de flotación no cambian.
La creación de prototipos no es algo nuevo.
Existe desde hace mucho tiempo.
Se llama de diferentes maneras en diferentes lugares: design thinking o metodología ágil en el mundo de las TIC.
Pero se basa en la idea de que, en lugar de diseñar una teoría durabnte mucho tiempo y luego implementarla de una vez en la práctica, en lugar de hacer eso y arriesgarnos a fallar en todo el sistema, probamos el nivel más pequeño posible, y probamos, practicamos y aprendemos sobre la marcha.
Por lo tanto, las cosas que realmente importan en este contexto son las cosas que funcionan en la práctica. Y eso significa las cosas que funcionan para otras personas.
Así que algunas de las cosas que prototipamos, por lo tanto, probablemente necesitan ser informadas por la respuesta de otras personas a eso y cómo su condición interior responde a las propuestas o iniciativas que se están presentando.